{"id":99,"date":"2022-11-10T21:40:03","date_gmt":"2022-11-10T20:40:03","guid":{"rendered":"http:\/\/mll-methodbox.local:8888\/?p=99"},"modified":"2023-02-13T13:28:20","modified_gmt":"2023-02-13T12:28:20","slug":"developpement-organisationnel-agile","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mll-methods.promovetm.com\/fr\/developpement-organisationnel-agile\/","title":{"rendered":"D\u00e9veloppement organisationnel agile"},"content":{"rendered":"\n<p>Comment d\u00e9velopper une organisation de mani\u00e8re agile ? En nous basant sur le mod\u00e8le de changement de John Kotter, nous avons d\u00e9velopp\u00e9 une forme d'intervention simplifi\u00e9e qui peut \u00eatre r\u00e9sum\u00e9e en six phases :<\/p>\n\n\n<div class=\"wp-block-image\">\n<figure class=\"aligncenter is-resized\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/methods.promovetm.com\/wp-content\/uploads\/Agile-Organisationsentwicklung_FR-1000x1000.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-6084\" width=\"500\" height=\"500\"\/><\/figure>\n<\/div>\n\n\n<p class=\"has-text-align-center\">D\u00e9veloppement organisationnel agil<\/p>\n\n\n\n<p>Que pouvez-vous faire pour que votre organisation devienne agile ? Si vous suivez les 6 \u00e9tapes suivantes, il y a de fortes chances qu'elles transforment les personnes concern\u00e9es en parties prenantes<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>1.\u00a0Analyser l\u2019\u00e9nergie<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Tout d\u2019abord, toutes les personnes concern\u00e9es doivent comprendre pourquoi l\u2019organisation doit changer, pourquoi cela est n\u00e9cessaire en ce moment et\u00a0<strong>quels sont leurs avantages<\/strong>. Il existe diff\u00e9rentes formes d\u2019\u00e9mergence de cette \u00e9nergie d\u2019origine :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Pression<\/strong>\u00a0(Chase)<br>John P. Kotter parle ici de \u00ab\u00a0<strong>Sens de l\u2019urgence<\/strong>\u00ab\u00a0, le sens de l\u2019urgence. Que devons-nous emp\u00eacher ? \u00c0 quoi faut-il r\u00e9agir ? Quel est le probl\u00e8me auquel nous devons rem\u00e9dier d\u2019urgence ? Cette \u00e9nergie vient de derri\u00e8re : les gens sont quasiment pouss\u00e9s \u00e0 faire quelque chose.<br><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Aspiration\u00a0<\/strong>(Call)<br>L\u2019\u00e9conomie comportementale nous apprend que les gens ont beaucoup plus d\u2019inqui\u00e9tude et de peur de perdre quelque chose que d\u2019espoir et de joie de gagner quelque chose. Mais en m\u00eame temps, l\u2019\u00e9nergie r\u00e9active est moins forte que l\u2019\u00e9nergie active. Les changements profonds n\u00e9cessitent donc aussi une attraction. Kotter appelle cela le \u00ab\u00a0<strong>Sens de la vision<\/strong>\u00ab\u00a0. Cette \u00e9nergie vient de l\u2019avant : les gens sont attir\u00e9s par quelque chose.<br><\/li>\n\n\n\n<li><strong>La motivation int\u00e9rieure<\/strong>&nbsp;(Cause)<br>Quelle est notre \u00ab&nbsp;Cause&nbsp;\u00bb, notre \u00ab&nbsp;Reason Why&nbsp;\u00bb ? Pour quoi sommes-nous pr\u00eats \u00e0 nous engager et \u00e0 nous investir, m\u00eame en sachant qu\u2019il ne sera pas facile d\u2019atteindre l\u2019objectif fix\u00e9 ? On parle ici de \u00ab&nbsp;<strong>Sens de la signification<\/strong>\u00ab&nbsp;, de la raison d\u2019\u00eatre d\u2019une entreprise. L\u2019impulsion int\u00e9rieure vient des profondeurs, de soi-m\u00eame.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Il ne s\u2019agit pas toujours de cr\u00e9er une nouvelle \u00e9nergie. Souvent, elle existe d\u00e9j\u00e0, mais elle n\u2019est pas assez visible. Selon notre exp\u00e9rience, il est essentiel de commencer les processus de transformation l\u00e0 o\u00f9 l\u2019\u00e9nergie est d\u00e9j\u00e0 \u00e9lev\u00e9e aujourd\u2019hui, c\u2019est-\u00e0-dire de proc\u00e9der en fonction des ressources. Si l\u2019on veut mesurer cela, on peut utiliser le Transformation Check au niveau organisationnel.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>2.\u00a0Former une coalition durable<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Pour faire avancer le changement, il faut des ambassadeurs. Cette phase consiste \u00e0 constituer un groupe de personnes qui accompagnera efficacement le changement au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>3. D\u00e9velopper une vision strat\u00e9gique et des initiatives<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>La coalition assure une vision commune du changement. L'\u00e9nergie cr\u00e9\u00e9e lors de la phase 1 ne fait en effet que mettre en \u00e9vidence le fait que l'organisation doit bouger. Elle laisse toutefois ouverte la question de savoir vers quoi. La phase 3 donne une direction et remplit l'\u00e9nergie de vie. Il est important d'avoir un aper\u00e7u de ce qui attend concr\u00e8tement les collaborateurs. Chez ProMove TM, nous \u00e9laborons toujours \u00e0 ce stade des id\u00e9es sur ce que les collaborateurs peuvent abandonner, afin de laisser la place \u00e0 des visions et des initiatives strat\u00e9giques (voir aussi la phase 4). L'application des <a href=\"https:\/\/mll-methods.promovetm.com\/fr\/20-ticks\/\">20 tics<\/a> qui emp\u00eachent les dirigeants d\u2019explorer leur plein potentiel peut \u00eatre utile \u00e0 ce stade. <\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>4. Permettre l\u2019action en supprimant les obstacles<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Il n'est pas possible d'avancer sans friction. La plupart des projets de transformation id\u00e9alisent la comp\u00e9tence de leur syst\u00e8me \u00e0 faire face aux r\u00e9sistances. Dans l'id\u00e9al, les obstacles \u00e0 la transformation ont \u00e9t\u00e9 supprim\u00e9s plus t\u00f4t dans le processus. L'exp\u00e9rience montre toutefois que cela n'a pratiquement jamais \u00e9t\u00e9 fait de mani\u00e8re rigoureuse. L'entreprise a probablement conserv\u00e9 des <strong>structures qui compliquent consid\u00e9rablement le changement, voire le rendent impossible<\/strong>. Il est temps de les supprimer dans la mesure du possible, sans quoi la \"coalition porteuse\" sera d\u00e9sabus\u00e9e et peu de choses changeront probablement.<\/p>\n\n\n\n<p>Au cours de cette phase, il est au moins aussi important que la suppression des obstacles structurels d'aider les personnes \u00e0 <strong>surmonter leurs r\u00e9sistances internes au changement<\/strong>. L'exp\u00e9rience montre que les changements \u00e9chouent pour quatre raisons principales :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Int\u00e9r\u00eat personnel<\/strong><br>Les gens craignent de devoir renoncer \u00e0 leur identit\u00e9 et \u00e0 leurs valeurs dans la nouvelle situation et de perdre leur pouvoir, leur influence et leur statut. Il s'agit de th\u00e9matiser cette situation et de mettre en \u00e9vidence les b\u00e9n\u00e9fices que les individus peuvent tirer de la nouvelle situation.<br><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Manque de confiance<\/strong><br>Les gens n'ont souvent pas confiance dans les dirigeants et les personnes charg\u00e9es de la transformation. Il s'agit ici de prendre au s\u00e9rieux les objections des collaborateurs et d'\u00e9valuer ce que l'\u00e9quipe dirigeante peut faire pour augmenter ou maintenir la cr\u00e9dibilit\u00e9.<br><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Diff\u00e9rentes perceptions<\/strong><br>Chaque personne a sa propre vision des choses. Le point de vue des cadres est souvent tr\u00e8s diff\u00e9rent de celui des collaborateurs. Il s'agit ici de rendre visibles les diff\u00e9rentes perceptions et de parvenir ensemble \u00e0 des r\u00e9ponses unifi\u00e9es.<br><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Peur<\/strong><br>La raison souvent la plus profonde de la r\u00e9sistance au changement r\u00e9side dans des peurs cach\u00e9es. Il est rare que l'on parle des peurs dans les processus de changement. Pourtant, si nous le faisons, si nous permettons aux personnes impliqu\u00e9es et si les gens osent parler ouvertement de leurs sentiments, la voie vers l'avant s'ouvre souvent.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Une mani\u00e8re tr\u00e8s efficace de travailler sur les quatre r\u00e9sistances est de laisser les personnes impliqu\u00e9es \u00e9crire elles-m\u00eames des <strong>histoires sur la transformation<\/strong>. Que signifie le changement pour eux ? Que leur apporte le tout ? Quelles sont les r\u00e9sistances \u00e0 surmonter et comment les ma\u00eetrisent-elles ? Comment d\u00e9cririez-vous leur comportement \u00e0 cet \u00e9gard ? Une \"<strong>\u00e9pop\u00e9e h\u00e9ro\u00efque<\/strong>\" personnelle donne aux personnes la chance de trouver la voie individuelle pour la transformation.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>5.\u00a0Rendre visible les changement gagnants \u00e0 court terme<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>C'est pourquoi, chez ProMove TM, nous \u00e9laborons tr\u00e8s t\u00f4t dans les processus de transformation des id\u00e9es concr\u00e8tes dont les collaborateurs peuvent prendre cong\u00e9 (voir \u00e9galement phase 3). Dans tous les cas, il est utile de rendre les succ\u00e8s rapidement visibles. Ainsi, les collaborateurs qui effectuent le travail de changement peuvent ressentir leur propre efficacit\u00e9. Certains sceptiques au moins seront convaincus par de v\u00e9ritables succ\u00e8s. Le sponsor du projet sera \u00e9galement satisfait s'il peut faire \u00e9tat de succ\u00e8s. <strong>Sans succ\u00e8s \u00e0 court terme, les projets de changement risquent de s'endormir rapidement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>6.\u00a0Acc\u00e9lerer et ancrer la transformation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>L'objectif de cette \u00e9tape est de maintenir l'\u00e9nergie du changement. Dans cette phase, contrairement \u00e0 la phase 5, il s'agit de \"long term wins\". Le changement ne s'arr\u00eate jamais. Apr\u00e8s le projet, c'est avant le projet. Les nouvelles structures ne sont pas faites pour \u00eatre grav\u00e9es dans le marbre. Elles ne sont que le pr\u00e9lude \u00e0 d'autres am\u00e9liorations. \u00c0 ce stade, il s'agit d'ancrer la dynamique et de <strong>cr\u00e9er une culture du changement durable<\/strong>.<br><br>Ce qui nous semble important dans toutes les \u00e9tapes, c'est de <strong>mesurer<\/strong> r\u00e9guli\u00e8rement les progr\u00e8s et de les communiquer. Ici, la cr\u00e9ativit\u00e9 n'a pas de limites. Qu'il s'agisse de grimper au sommet avec un t\u00e9l\u00e9ph\u00e9rique virtuel ou de placer \u00e0 la r\u00e9ception des colonnes de plexiglas dans lesquelles les collaborateurs lancent des balles de couleur selon leur ressenti : l'essentiel est de rendre la transformation visible.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Comment d\u00e9velopper une organisation de mani\u00e8re agile ? 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