Comment développer une organisation de manière agile ? En nous basant sur le modèle de changement de John Kotter, nous avons développé une forme d'intervention simplifiée qui peut être résumée en six phases :
Développement organisationnel agil
Que pouvez-vous faire pour que votre organisation devienne agile ? Si vous suivez les 6 étapes suivantes, il y a de fortes chances qu'elles transforment les personnes concernées en parties prenantes
Tout d’abord, toutes les personnes concernées doivent comprendre pourquoi l’organisation doit changer, pourquoi cela est nécessaire en ce moment et quels sont leurs avantages. Il existe différentes formes d’émergence de cette énergie d’origine :
Il ne s’agit pas toujours de créer une nouvelle énergie. Souvent, elle existe déjà, mais elle n’est pas assez visible. Selon notre expérience, il est essentiel de commencer les processus de transformation là où l’énergie est déjà élevée aujourd’hui, c’est-à-dire de procéder en fonction des ressources. Si l’on veut mesurer cela, on peut utiliser le Transformation Check au niveau organisationnel.
Pour faire avancer le changement, il faut des ambassadeurs. Cette phase consiste à constituer un groupe de personnes qui accompagnera efficacement le changement au sein de l’entreprise.
La coalition assure une vision commune du changement. L'énergie créée lors de la phase 1 ne fait en effet que mettre en évidence le fait que l'organisation doit bouger. Elle laisse toutefois ouverte la question de savoir vers quoi. La phase 3 donne une direction et remplit l'énergie de vie. Il est important d'avoir un aperçu de ce qui attend concrètement les collaborateurs. Chez ProMove TM, nous élaborons toujours à ce stade des idées sur ce que les collaborateurs peuvent abandonner, afin de laisser la place à des visions et des initiatives stratégiques (voir aussi la phase 4). L'application des 20 tics qui empêchent les dirigeants d’explorer leur plein potentiel peut être utile à ce stade.
Il n'est pas possible d'avancer sans friction. La plupart des projets de transformation idéalisent la compétence de leur système à faire face aux résistances. Dans l'idéal, les obstacles à la transformation ont été supprimés plus tôt dans le processus. L'expérience montre toutefois que cela n'a pratiquement jamais été fait de manière rigoureuse. L'entreprise a probablement conservé des structures qui compliquent considérablement le changement, voire le rendent impossible. Il est temps de les supprimer dans la mesure du possible, sans quoi la "coalition porteuse" sera désabusée et peu de choses changeront probablement.
Au cours de cette phase, il est au moins aussi important que la suppression des obstacles structurels d'aider les personnes à surmonter leurs résistances internes au changement. L'expérience montre que les changements échouent pour quatre raisons principales :
Une manière très efficace de travailler sur les quatre résistances est de laisser les personnes impliquées écrire elles-mêmes des histoires sur la transformation. Que signifie le changement pour eux ? Que leur apporte le tout ? Quelles sont les résistances à surmonter et comment les maîtrisent-elles ? Comment décririez-vous leur comportement à cet égard ? Une "épopée héroïque" personnelle donne aux personnes la chance de trouver la voie individuelle pour la transformation.
C'est pourquoi, chez ProMove TM, nous élaborons très tôt dans les processus de transformation des idées concrètes dont les collaborateurs peuvent prendre congé (voir également phase 3). Dans tous les cas, il est utile de rendre les succès rapidement visibles. Ainsi, les collaborateurs qui effectuent le travail de changement peuvent ressentir leur propre efficacité. Certains sceptiques au moins seront convaincus par de véritables succès. Le sponsor du projet sera également satisfait s'il peut faire état de succès. Sans succès à court terme, les projets de changement risquent de s'endormir rapidement.
L'objectif de cette étape est de maintenir l'énergie du changement. Dans cette phase, contrairement à la phase 5, il s'agit de "long term wins". Le changement ne s'arrête jamais. Après le projet, c'est avant le projet. Les nouvelles structures ne sont pas faites pour être gravées dans le marbre. Elles ne sont que le prélude à d'autres améliorations. À ce stade, il s'agit d'ancrer la dynamique et de créer une culture du changement durable.
Ce qui nous semble important dans toutes les étapes, c'est de mesurer régulièrement les progrès et de les communiquer. Ici, la créativité n'a pas de limites. Qu'il s'agisse de grimper au sommet avec un téléphérique virtuel ou de placer à la réception des colonnes de plexiglas dans lesquelles les collaborateurs lancent des balles de couleur selon leur ressenti : l'essentiel est de rendre la transformation visible.
