Immunité au changement

L'(im)puissance de ses propres hypothèses : l'immunité au changement

L'immunité au changement montre pourquoi les changements sont si difficiles - et comment ils peuvent malgré tout réussir. Les personnes et les entreprises aiment se fixer des objectifs, pour constater ensuite que dans 80% des cas, ils ne sont pas atteints. Comment cela se fait-il ?

Remplissez pour vous-même ou avec votre équipe l'immunité au changement et vous saurez ce que vous pouvez faire pour atteindre réellement vos objectifs. Pour ce faire, suivez les huit étapes décrites ci-dessous. L'idéal est de vous faire accompagner une première fois par quelqu'un qui connaît bien la méthode. Elle pourra alors déployer toute sa force et vous ne risquerez pas de vous perdre.

1. Identifier l'objectif collectif d'amélioration

  • Commencez par le premier champ en haut à gauche du tableau.
  • Mettez-vous d'accord sur un seul objectif collectif, par exemple "Nous voulons réduire notre charge administrative".
  • Évaluez son orientation à l'aide des questions suivantes :

    • Sommes-nous d'accord pour dire que nous ne travaillons pas assez bien dans ce domaine ?
    • Sommes-nous d'accord pour dire que nous pouvons influencer nous-mêmes la réalisation des objectifs ?
    • Est-il important pour nous de nous améliorer dans ce domaine ? Y a-t-il de grands avantages (ou inconvénients) à le faire ?

Il arrive souvent que les objectifs soient définis comme tels, mais que les personnes concernées ne les reconnaissent pas comme étant les leurs. Du côté de l'entreprise, on veut réduire les coûts, alors que les collaborateurs souhaiteraient une augmentation de salaire. Il n'est donc pas étonnant que l'équipe ne parvienne pas à atteindre un objectif commun !

2. Que faisons-nous (ou ne faisons pas) à la place ?

  • Remplissez ensuite le deuxième champ en haut du tableau, à droite de l'objectif.
  • Listez les comportements qui vont à l'encontre de l'objectif d'amélioration. Par exemple, si vous avez
    vous avez écrit que vous voulez consacrer moins de temps à l'administration, vous pouvez mettre ici
    écrire : "Réunions".
  • Procédez comme suit :

    • Soyez aussi concret que possible.
    • Ne demandez pas pourquoi à ce stade.
    • Reconnaissez les choses apportées par les membres de l'équipe.

3. Mettre en évidence les objectifs concurrents et contradictoires

  • Allez maintenant vers la droite dans le champ "Pourquoi".
  • Demandez-vous pourquoi vous faites ce que vous avez listé dans le champ 2. Par exemple, pourquoi faites-vous tant de réunions ?

4. Déterminer les hypothèses

Vous y êtes presque. Chacun d'entre nous a des hypothèses qui nous font faire les choses comme nous les faisons. Si nous pensons par exemple que "nous avons besoin de réunions pour que nous ayons tous le même niveau d'information", nous organisons alors de nombreuses réunions, ce qui nous empêche d'atteindre l'objectif du champ 1.

  • Allez maintenant une dernière fois à droite sur la première ligne dans le champ
    "Quelles sont les hypothèses sous-jacentes ?". Vous êtes maintenant arrivé tout au fond du tableau.
  • Remplissez alors toutes les pensées qui vous font faire ce qui est écrit dans le champ "Pourquoi" ?

5. Remplir la boîte d'angoisse

Nous entrons maintenant dans le vif du sujet. Que se passerait-il si vous n'aviez plus ce que vous avez listé au point 4 ? Que se passerait-il donc si vous n'aviez pas tous "le même niveau d'information", pour reprendre l'exemple ci-dessus ? Cela ne ferait probablement pas plaisir à certains. Dans la boîte d'angoisse, on met alors des choses comme:

  • Je ne me sentirais pas bien.
  • J'aurais l'impression d'être traité injustement, etc.

Rassemblez ici vraiment tous les soucis et les craintes que vous offre l'équipe. Vous voyez maintenant les raisons pour lesquelles les objectifs ne sont si souvent pas atteints : Les gens ont des peurs sous-jacentes qui les empêchent d'atteindre leurs objectifs.

6. Dissoudre les peurs

Une fois que vous avez identifié ce qui empêche les gens d'atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés, vous pouvez commencer à travailler dessus :

  • Descendez maintenant d'une case dans la colonne de droite, à nouveau dans le champ "Quelles sont les hypothèses sous-jacentes" ?
  • Demandez-vous :

    • Est-ce une hypothèse ou un fait ?
    • Est-il vraiment essentiel que tout le monde ait le même niveau d'information ?
    • L'information n'est-elle pas plutôt à chercher qu'à apporter ? A-t-on vraiment besoin de toutes ces réunions ou comment pourrait-on s'organiser autrement ?
  • Nous pourrions donc écrire ici : "Celui qui veut une information doit se la procurer lui-même".

7. Pourquoi ?

  • Revenez sur vos pas dans la ligne du bas et demandez-vous maintenant pourquoi vous jugez 6. ainsi?
  • Il pourrait y avoir ici des réponses telles que : "Les gens sont assez intelligents pour savoir ce qu'ils trouvent et où ils le trouvent".

8. Que faisons-nous (ou ne faisons pas) à la place ?

  • Remplissez maintenant le dernier champ en vous déplaçant à nouveau vers la gauche dans la colonne du bas, dans le champ "Que faisons-nous (ou ne faisons pas) à la place ?"
  • Si vous avez parcouru le chemin jusqu'ici, vous découvrirez que faites maintenant
    "Moins de réunions". Ainsi, vous vous rapprochez probablement de votre objectif initial
    beaucoup plus proche.

Et tout cela parce que vous êtes allé au fond de vos hypothèses ! Des peurs plus profondes, souvent inconscientes, sont la principale raison pour laquelle les personnes et les organisations n'atteignent pas leurs objectifs. Le changement ne peut pas être atteint au niveau du comportement. Il faut aller plus loin. Cela en vaut la peine. Faites l'expérience !