Immunity to change

Die (Ohn-)Macht der eigenen Annahmen: the immunity to change

Die Immunity to change zeigt auf, warum Veränderungen so schwierig sind – und wie sie trotzdem gelingen können. Menschen und Unternehmen setzen sich gerne Ziele, nur um dann festzustellen, dass sie in 80% der Fälle nicht erreicht werden. Wie kommt das?

Füllen Sie für sich selbst oder mit Ihrem Team gemeinsam die Immunity to change aus und Sie werden erfahren, was Sie tun können, um Ziele wirklich zu erreichen. Gehen Sie dabei die acht Schritte, die in der Folge beschrieben sind. Idealerweise lassen Sie sich ein erstes Mal von jemandem begleiten, der sich mit der Methode auskennt. Dann kann sie die volle Kraft entfalten und sie laufen nicht Gefahr, sich zu verlieren.

1. Zieldefinition

– Starten Sie im ersten Feld oben links in der Tabelle. 
– Einigen Sie sich auf ein einziges kollektives Ziel, etwa „Wir möchten unseren Administrationsaufwand reduzieren.“
– Beurteilen Sie dessen Ausrichtung mit den folgenden Fragen:

• Sind wir uns einig, dass wir in diesem Bereich nicht gut genug arbeiten?
• Sind wir uns einig, dass wir die Zielerreichung selbständig beeinflussen können?
• Ist es für uns wichtig, in diesem Bereich besser zu werden? Gibt es grosse Vorteile (oder Nachteile), wenn wir das tun?

Oft ist es so, dass Ziele zwar als solche definiert, von den Beteiligten jedoch nicht als die Ihren erkannt werden. Da will man auf Firmenseite die Kosten senken, währenddem die Mitarbeitenden gerne eine Lohnerhöhung hätten. Kein Wunder, wenn das Team dann nicht auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet! 

2. Was tun wir stattdessen (nicht)?

– Füllen Sie sodann das zweite Feld oben in der Tabelle rechts neben dem Ziel aus.
– Listen Sie Verhaltensweisen auf,  die dem Verbesserungsziel zuwiderlaufen. Wenn Sie also z.B.
aufgeschrieben haben, dass Sie weniger Zeit für Administration aufwenden wollen, können Sie hier
hineinschreiben: „Meetings“.
 – Gehen Sie dabei wie folgt vor:

• Sind Sie so konkret wie möglich. 
• Fragen Sie an dieser Stelle nicht nach dem Warum. 
• Erkennen Sie die Dinge an, die von den Teammitgliedern eingebracht werden.

3. Aufdecken von konkurrierenden, widerprüchlichen Zielsetzungen

– Gehen Sie nun nach rechts ins Feld „Warum“.
– Fragen Sie sich hier, warum Sie das, was Sie im Feld 2 aufgelistet habt, tun. Warum also etwa führen Sie
so viele Meetings durch? 

4. Ergründen von Annahmen

Nun sind Sie fast am Ziel. Jede*r von uns hat Annahmen, die uns die Dinge so machen lassen, wie wir sie eben machen. Wenn wir etwa glauben „Wir brauchen Meetings, damit wir alle den gleichen Informationsstand haben“, dann führen wir eben viele Meetings durch, was uns davon abhält, das Ziel im Feld 1 zu erreichen.

– Gehen Sie nun ein letztes Mal in der ersten Zeile nach rechts ins Feld
   „Welches sind die zugrundeliegenden Annahmen?“. Sie sind nun ganz hinten in der Tabelle angelangt. 
– Füllen Sie dabei alle Gedanken ein, die Sie das tun lassen, was im Feld „Warum?“ steht. 

5. Ausfüllen der Angstbox

Nun kommen wir zum Kern der Sache. Was würde passieren, wenn Sie das, was ihr unter 4. gelistet habt, nicht mehr hätten? Was also würde passieren, wenn Sie nicht alle „den gleichen Informationsstand“ hätten, um das Beispiel von oben zu nennen? Das würde sich wahrscheinlich für einige nicht gut anfühlen. In die Angstbox rein kommen dann Dinge wie:

– Ich würde mich nicht gut fühlen. 
– Ich hätte den Eindruck, unfair behandelt zu werden etc.

Sammeln Sie an dieser Stelle wirklich alle Sorgen und Ängste ein, die Ihnen vom Team geboten werden. Jetzt sehen Sie die Gründe, warum Ziele so oft nicht erreicht werden: Menschen haben zugrundeliegende Ängste, die sie davor abhalten, Ziele zu erreichen. 

6. Auflösen der Ängste

Wenn Sie erkannt haben, was die Menschen davon abhält, die selbst gesteckten Ziele zu erreichen, können Sie damit zu arbeiten beginnen:

– Rutschen Sie nun in der rechten Spalte ein Feld nach unten, wiederum im Feld „Welches sind die
zugrundeliegenden Annahmen?“.
– Fragen Sie sich selbst:

• Ist das eine Annahme oder eine Tatsache?
• Ist es wirklich wesentlich, dass alle den gleichen Informationsstand haben?
• Ist Information nicht eher eine Hol- denn eine Bringschuld? Braucht es wirklich all diese Meetings oder wie könnten wir uns anders organisieren? 

– Wir könnten also hier reinschreiben: „Wer eine Information will, soll sie sich selbst besorgen.“

7. Warum?

– Gehen Sie nun in der unteren Zeile den Weg zurück und fragen Sie sich, warum Sie 6. nun so
einschätzen? 
– Es könnten hier etwa Antworten stehen wie: „Menschen sind klug genug, um zu wissen, was sie wo
finden.“

8. Was tun wir stattdessen (nicht)?

– Füllen Sie nun das letzte Feld aus, indem Sie in der unteren Spalte erneut nach links rutschen ins Feld
„Was tun wir stattdessen (nicht)?“
– Wenn Sie den Weg bis hierher gegangen seid, werden Sie herausfinden, dass Sie nun wahrscheinlich
„Weniger Meetings“ durchführen. Somit kommen Sie Ihrem ursprünglichen Ziel wahrscheinlich
wesentlich näher.

Und dies alles nur, weil Sie auf den Grund Ihrer Annahmen gegangen sind! Tiefer liegende, oft unbewusste Ängste sind der Hauptgrund dafür, warum Menschen und Organisationen ihre Ziele nicht erreichen. Veränderung lässt sich nicht auf der Ebene des Verhaltens erreichen. Wir müssen tiefer gehen. Es lohnt sich. Probieren Sie es aus!